看腾讯动漫产品运营曾踩过哪些坑?还原上亿级用户产品诞生及运营过程!

我曾经是一名设计师,2012年转行做互联网产品经理。做腾讯动漫的产品经理压力特别大的,体现在这几年头发掉了特别多:一开始大家都叫我“飚哥”,现在都叫我“飚爷”了。

互动娱乐的产品大家多少有些接触,但是动漫的产品大家都可能不太了解。今天为大家介绍下,腾讯动漫诞生及产品运营过程中走过哪些路,踩过哪些坑。

动漫的产品背景和思路

先聊几个概念:

1、“IP”

什么是“IP”(Intellectual Property)?原意是“知识产权、著作权”。在泛娱乐领域我们是这样理解的:任何有大量用户喜欢的事物都可以称作“IP”。如故事可以是一个IP,像《西游记》;角色也可以是一个IP,像“Hello Kitty”;那么人呢,像周星驰,一个有影响力的人,也可以是一个IP。

动漫IP

IP这么有影响力,就会具有一定的商业价值。以“钢铁侠”为例,通过这个IP,漫威在各个领域都获得了非常好的收益,而像这样的IP,漫威多达几十个。

2、泛娱乐战略

大家知道腾讯互动娱乐,在近几年提出了“泛娱乐战略”,什么是“泛娱乐战略”?即基于互联网和移动互联网多领域共生,打造明星IP的粉丝经济。

怎么理解?

一个好的IP,你可以把它改编为电影、游戏,做成文具、玩具、服装等等,因为粉丝都喜欢它,所以都会有粉丝买单。

基于互联网和移动互联网怎么理解呢?刚才提到的《西游记》,这个IP的打造历史长达400多年,现在在互联网的时代,这个过程会大大缩短,也许几年的时间就够了。

在常见艺术领域里,文学和动漫是IP的产出来源,游戏和影视是重要的变现渠道。特别在美国、韩国,IP一般通过电影来实现;而在国内则是通过游戏,特别是通过网络游戏来实现;欧美的一些国家不流行网络游戏,在游戏领域产生收益则远远没有国内这么大。

我们决定要做的是动漫,为什么?因为我们认为这个领域有巨大机会。

a.文化共鸣是国漫的机会;

从用户需求来看,就像两个人谈恋爱,不仅是你对我多么好,而是“你懂我”,这个就有“文化共鸣”的因素在里面。现在用户表面上喜欢看日漫,但是当国漫慢慢成长起来之后,才是跟他的文化背景是最贴合的。

b.产业特点利于形成竞争壁垒;

c.产业成熟度低,未来空间大,而人才的门槛,也有利于建立竞争壁垒。

结论是,我们要做的是动漫。面向成年人和青少年的动漫,简称“成人动漫”。

3、“泛娱乐战略”的基本思路

腾讯动漫承接“泛娱乐战略”的基本思路是什么?就是打造从IP培育到IP授权的基本闭环。

我们在平台上连载漫画,通过漫画验证故事、通过动画化来放大影响力、通过IP的授权获得收益,把收益拿出来回馈给作者,激励作者产出更多更好更优质的漫画。

从中可以抽象出三大业务模块:平台、内容和商业化。

真的要开始做的时候,我们发现情况还是很糟糕的:

a.行业很“穷”;

穷在哪?人才非常稀缺,稀缺的原因也是因为穷,如果只是以画漫画为职业的话,很可能饭都吃不饱。

b.用户“傲娇”;用户一直瞧不上国漫。

c.团队不懂动漫。

我们要做动漫,但我们却是完全不懂动漫的,而且移动互联网已经来了,我们团队以前只做过PC的产品,只有PC端的经验,怎么办?想办法呗。

探索期的平台初建

整合团队:从团队来说,我们不懂动漫,就找懂动漫的和我们一起做。我们收编了一个北京的团队,之前是做腾讯网动漫频道的,双方一拍即合,内容团队在北京,产品技术设计团队却在深圳。于是两个团队开始了旷日持久的“异地恋”。

培养国漫用户:用户瞧不上国漫也没关系,前期可以引进一些日漫。用“原创+引用”的策略,慢慢培育国漫用户。

激励漫画家:行业层面我们要解决漫画作者的温饱问题,通过基本的稿费解决温饱,让这些作者继续画下去;通过权益分成,改变动漫,进军海外,所以这些签约条件是面向未来的。这样一来,对漫画家来说,有饭吃有钱拿,就可以继续画漫画了。

所以在摸索期的基本策略是:

1、建设PC网站,以此打通漫画创作和阅读的基本闭环;

2、引进日漫,以此吸引用户;

3、同时提供原创的内容,通过一定运营方式,将日漫的用户转化为国漫的用户,国漫的成长,也可以反哺用户的活跃度。

2012年3月,我们发布了第一版PC网站,基本的阅读闭环形成了。作者平台上连载漫画,平台给作者支付稿费,读者来平台消费漫画,读者和作者直接通过打赏等基本功能互动。

产品内容运营探索

1、原创摸索

平台上线初期原创漫画以UGC为主,质量不高。在原创内容的摸索上,上线的初期基本以PC为主。创作内容、更新频次很不稳定。一个很凸显的问题是:大家都是业余的,出来的东西不好,要么画的不好,要么更新很慢。

于是便想了2个办法:一个是责编制,另一个是鼓励工作室的做法。

责编制:实行网络漫画责任编辑制,帮助初阶快速成长,同时辅助高阶作者,让他们专注于创作本身。

责编制在传统纸媒是一个很成熟的做法。实行网络漫画责任编辑制,责编负责把握市场需求和趋势,对作者创作过程进行指导和验收。对于初学者是指导,对于高阶作者则是辅助。责编和作者之间是互补的关系,由于责编的存在,作者可以专心投入到创作当中,这样一来,水平的提高也会相对更快。

工作室:漫画工作室模式,分工更细,提升漫画质量和效率。

原来单个作者的模式都是一个人单打独斗,又要画,又要描线上色,顶多是一个或两个助手。我们鼓励工作室模式,鼓励分工,有了分工以后,质量和效率就会提高。

不管是个人漫画家还是工作室,本质上都是“主创+助手”的模式,这里面存在什么风险?主创情绪不好,漫画要停更;生病了,要停更;失恋了,要停更;漫画家股票跌了,说不定也要停更。

在美国有一种成熟的Marvel模式:把剧本和绘画分离。由责编做整个剧本和选题的策划,后面会有编剧团队编故事,故事编好之后再把剧本分开,分包给多个不同的漫画工作室绘制,这样就完全是一种流水线的模式。

这样的好处第一个是质量可控,第二个是效率提升,第三个最重要,就是权益分配。过去的个人模式和工作室模式,都是跟作者权益分成的,即保底的稿费和后续IP衍生的权益。Marvel模式下,效率更高,而且衍生权益100%归平台,剧本工作室和漫画工作室成为平台的加工团队。

刚才有提到动漫化,动漫化是我们用来放大IP影响力的手段。我们都知道看漫画的人群是相对小众一点的,而看动画人的非常多。当动漫中的一个故事,在漫画阶段已经积累了一些粉丝,被验证是一个很不错的故事,拍成动画后,它的粉丝就会成倍增加。

这里有个例子,《尸兄》第一话的漫画在2012年3月上线的,一直到2013年整整10个月的时间,它的百度指数都是很平稳的。2013年1月《尸兄》第一集动画上线之后,动画化的当月百度指数是前一个月的5倍,更新到第7集的时候百度指数已经涨了将近20倍。

所以,这是一个非常有效的办法。我们目前推向市场的动画片大概有20来部,16年年底会有30部。2016年1月1日,我们在日本电视台播放了动画片《从前有座灵剑山》,这是中国动画片第一次走向日本电视台。

百度风云榜国产动漫榜的TOP10里面,我们占了5个,这就是原创内容的阶段性成果。

2、引进日漫

我们做了些内容,也有了些进步,但是酒香也怕巷子深,何况酒还不够香。所以我们引进了一些成熟的有影响力的作品:包括“三大民工漫”(指《海贼王》、《火影忍者》、《死神》三部动漫)在内的11部作品。主要有两个目的,第一是快速吸引用户,第二是快速打造行业影响力。以这样一种方式告诉整个行业,我们来做动漫了。

引进效果其实没有我们预想的那么好。日漫的槽点是更新慢,翻译烂。这两个是事实,无可辩驳。

a.为什么更新慢?

以《海贼王》为例,它首发在日本集英社Jump杂志。周一发布,周三进入物流环节,而周三读者在国内(翻版途径)就可以看到《海贼王》的最新动画了,但我们只能到下周一才放出来,早一天都不行。

b.为什么翻译烂?

以布什为例,他的名字在中国大陆、香港和台湾有三个不同的翻译。网友吐槽的大多是人名翻译,人名翻译有个先入为主的问题,在一个长期的盗版生态环境里,我们必须采用正版翻译,而往往已普遍流传的翻译版本和版权方的翻译并不一定相同。

怎么办呢?我们采取了两种方法缓解版权困境这个问题:

第一,开放合作。以《海贼王》为例,国内很多平台都在播放,我们一一谈合作,你有流量,我有内容,还是正版内容,很多平台都愿意合作;

第二,不愿意合作的平台就需要采取法律手段,用发律师函,民事诉讼以及刑事打击的途径解决。

3、移动化

前面说的探索,绝大部分都是在PC端进行的。当PC端站稳脚跟后,我们必须考虑的问题就是“移动化”。

首先,做不做APP,这是毫无疑问的。

我们是一个内容平台,作品数量积累到一定程度,是有必要做成APP的,那是否要做成H5?这有争议的。当时的市场背景,智能手机开始走向繁荣,过去的WAP产品开始消亡,因为WAP的消亡,大家普遍认为APP是唯一的,而且H5仅仅是一种新技术,本质上和过去的WAP产品没有区别。

但从用户场景来看,却不是这样的。我们做的是内容,内容是有版权的。如果我要看《快乐大本营》,就要下载“芒果TV”,因为在“腾讯视频”看不到;如果我要看5部漫画,我就要下载5个APP,这还挺痛苦的。

即使在移动端,搜索引擎仍然是一个很重要的阅读场景。像微信这种超级APP,也存在大量的阅读和分享场景,所以我们坚持要做H5。13年的时候,H5版本上线,算是在移动端撕开了一个很小的口子。

a.面临困境:

这是一条APP的用户反馈:长得好看的人才有资格被原谅。这是怎么回事呢?当时我们的产品问题非常多,我们感到很惭愧,所以做了一个运营活动,主动承认错误,向用户表达我们的愧疚,“但是我们一定会努力的,请给我们一点时间,谢谢关照!”同时,放了几位同学的照片上去,然后就这样了。

我在14年下半年临危受命,接手这个产品。原来的团队只剩下一个后台开发了。接手之后发现既有内忧又有外患。

内忧:产品品质差,团队濒临解散。我们这个团队最早没做移动互联网,又怕误了市场机会,客户端外包,版本质量不稳定,甚至连核心功能都是缺失的,数据长期低迷、团队濒临溃散;

外患:公司高层要放弃,启动外部并购洽谈。公司层面几近放弃,并购项目正在洽谈当中,我们的团队可能只剩下几个月或者是半年的时间。

b.解决方案:

我们从两个方面着手解决问题:

第一,明确中长期规划;

从工具到社区这两个阶段来实施。当前需要单点突破的地方,就是产品品质。停掉了H5的迭代,全员投入,稳定运营。

第二,理清当前问题以及阶段性突破口;

首先整合团队,在公司内部游说,鼓动同事加入,一起做安卓;接下来提升产品品质。主要有三个方面:稳定版本质量、优化基础体验、补全核心功能。其中最重要的问题是Crash率高(闪退、黑屏),我们要定位所有的Crash必现场景并修复,完善Crash后自动恢复能力。

腾讯动漫产品问题

通过指标管理——专业测试——灰度发布的流程来降低Crash率。

测试只能发现问题,无法判断问题所影响的范围,所以无法判断问题修复的优先级,导致版本发出去以后直接影响DAU(日活跃)数据。

大概在4月份,我们找到了灰度测试的办法。即不改变灰度包的Version Code,只改变灰度包的Version Name,放在1个特定渠道上做灰度,这样每天就能采集到1万个新用户的使用情况,且不影响活跃用户。然后盯死MTA的错误反馈,每天改,每天发一个版本,坚持一个星期左右,Crash率和次留都能达到比较理想的水平,再全量发版。

在产品体验方面,可用性测试评分从过去的60、69提升到了78分;通过指标管理、专业测试、灰度发布的工作流程,Crash率降低到了0.87%。

我们重点做了以下工作:

补全场景:引导作者为手机阅读场景创作 

漫画作者的创作习惯沿袭了纸媒杂志时代,很多作品不适合在手机端阅读,这方面我们做了大量的引导工作。其实具体的做法很简单,就是单位屏幕面积下,细节更少、字数更少、字号更大,鼓励竖向阅读顺序。

左右翻页的阅读模式是完全模拟实体杂志,本质上是一种打断式的阅读,看完一页,没了,再翻一页;而竖屏滑动则是沉浸式的,不打断的,可以一直往下滑。就像小孩扯卷纸一样,根本停不下来。

通过长期艰苦引导,很多作者就会知道符合手机阅读漫画的画法。最后手机APP有了一定的规模,DAU达到漫画行业第一了。

搭建社区:社区平台产出大量的衍生内容,沉淀粉丝

接下来又有一个问题,大家都知道《海贼王》每周更新一次,每次16张图,国漫比它厉害,我们一周更新两次,每次8张图。即使这样,我们一周也只能更新两次。人均阅读活跃天数就在8左右,再也上不去了。说明这种模式可能有问题,漫画本身的生产速度很难再有提升。

腾讯动漫产品社区

这样,只能从别的地方想办法。第一拉活跃,第二圈粉丝,通过漫画验证故事,通过动画扩大影响,通过授权获得收益。中间缺少一个粉丝沉淀的环节,社区就能很好地解决这个问题,并衍生一些内容。我们之前做的漫画动画都是产业最上游的原生内容,衍生内容非常受欢迎,用户活跃度也非常高,这是原生内容很好的补充。我们希望在衍生内容上做一些探索,如果用户看了一部漫画,看完就走了,但是如果有一些很精彩的评论,用户就可能会留下了看一下。

我们要做一个怎样的社区呢?

引进和培养KOL,围绕原创IP产出优质的衍生内容,并且以KOL为中心形成社区关系链。在每一个KOL周围都有大量的粉丝,这些粉丝表明上粉的是这些有颜值有才艺的KOL,但更多粉的是KOL背后所代言的原创IP。这就是我们想做的社区。

刚才说的都是关于产业、业务思路、产品形态等等的内容。下面我们讲讲我们怎么发展用户?

一方面是成熟渠道,归类,分梯队,哪个有量,哪个没量;哪个投放,哪个做运营活动;哪个执行层面沟通,哪个老板层面沟通。

另一方面进行资源置换类合作。

发展用户:基础的渠道铺设只能让用户稳步增长,通过产品和内容深度联动才能形成爆发力。

腾讯动漫产品发展用户

这样的基础渠道工作能让用户稳定的增长,但是无法形成爆发,所以我们要去挖掘内容的爆发力,并且形成内容联动的链条。

这里有个例子,我们做一部动画的独家内容首发,然后这部动画有很多优质衍生内容,这对我们的用户留存是有帮助的。有意识的引导KOL去做与它相关的内容,去做直播,能直接拉动活跃。整个内容链条的形成,是可以形成竞争壁垒的。比如,我喜欢这部作品,针对这个作品,这个地方的衍生内容是最丰富的,而其他地方却没有。

产品团队的核心职能是建设漫画阅读平台、发展用户规模,以服务IP培育的战略任务。

做完所有的事情后,我们现在有4条产品线:PC的网站、手机的网站、IOS的客户端和安卓的客户端。现在用户量是季活跃4800万,累积用户大概是1亿。在动漫,尤其是漫画这个垂直领域,已经是非常大的规模了。

产品运营方法心得

我做互联网十年以上,但是做产品才3年多,算是个新人。我总结出来的方法是:

产品运营团队工作方法

1、做好中长期规划以及阶段性规划,用敏捷执行去验证这个规划,到底有没有坑,不断试错;

2、需求和场景,数据分析和团队协同是所有事情的基石;

3、作为团队的Leader,最核心的工作是保证团队里的人、事、资源都在正确的轨道上高速运转。

以上就是今天和大家分享的全部内容。谢谢。

作者:张飚,腾讯动漫产品和运营团队leader。

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