前美团网COO干嘉伟的3步法:教你如何科学运营一家企业?

前美团COO干嘉伟

今天我们课程的题目叫做《如何科学运营一家企业》,那么我们首先就要对科学运营下一个定义。

科学运营是指:具备科学精神、勇气和基本素养的团队,用科技手段和科学方法论去运营一家企业。

在展开谈科学运营之前,我们先来谈谈运营的基础问题。之后,我会解析美团在千团大战时的一些关键运营思路,在此基础上才有了我今天要和大家分享的科学运营“三步法”。

谈到运营,人们最常容易混淆的是它和战略之间的关系。

战略,就是要做正确的事。运营是什么?正确地做事以实现战略。

所以,运营的目的,就是实现战略。就像一艘大船,船长最主要的任务,是制定战略——我要到哪里去,用多快的速度。剩下的,那些保证大船运行的锅炉、器械正常运转,航线规划设计,都是运营。

大家一定要明确,战略很重要,指的是战略能力很重要,而不是制定出来的某个战略,因为战略本身是没有秘密的,你想做什么,只要别人不傻,最多几个月就想明白了。别指望靠一个idea、一个只有你看到而别人都没看到的机会去赢。

运营一定也必须是企业的核心竞争力。

大家做企业,一定要抛弃一个幻想:我找到一个机会,我特别聪明,或者我有资源认识了某些人,这个机会就是我的,我就成了。

短期来讲,这是个机会,但长期不成立。长期要看你在运营中创造了多大的价值,有没有建立起壁垒。价值大但壁垒低的话,别人一定也会进来。

一个企业最核心的能力是什么?是做同样的事,你比别人做得更好,这才是最重要的能力。

颠覆式创新里的颠覆者,大多是从低端市场开始切入,逐步蚕食。原来的领导者往往会说这是低端市场,不挣钱,我们不跟他们抢这么low的市场,我们专注于中高端。

所有的企业,死之前都这样。说得好听一点是在战略升级,难听一点其实就是步步失守。因为守不住,只能“被升级”,其实很多时候升级和占住基础市场是不矛盾的。

所以,这一点很重要,你到底是在战略升级,还是在运营退步?

一个企业要时刻牢记,运营是生存的根本。

了解了运营的意义,我和大家分享一下企业运营中最常见的6大病。大家不妨对照一下自己的企业,做个健康体检。

1.没有战略路径分解,没有科学、清晰和准确的目标

一个典型的例子是泰坦尼克。泰坦尼克建造于内燃机轮船高速发展的时代,那时它的战略是要成为横跨大西洋最快、最豪华的邮轮。

但在战略分解上,泰坦尼克出现了问题。它没有分解过为了达到这个目标,它每天要走多少海里。它的解决方案,就是夜里的海域上开足马力。

当时是冬天,欧洲北部很冷,冰山很多。等看到那块冰山的时候,它因为开得太快,想刹住已经来不及了。这个悲剧就是没有科学、清晰和准确的目标分解导致的。

2.没用科学手段和方法去理解生意,做事情凭经验、拍脑袋

这在中国企业中非常常见,我可以说,绝大多数企业都是这样在做事情。思考和决策过程非常快,主要是靠经验主义,想当然,拍脑袋。

3.组织架构不合理,用软件去解决硬件问题

很多企业,明明是硬件组织结构不合理,但却非要用管理的方法去弥补,整天开会。那些整天开会说要协同的企业,首先要检讨一下企业的组织结构是不是不合理。

4.不关注各业务单元的价值和效率,整体效率低下

很多企业会简单地把社会资源拉到企业内部来,比如设计的活多了,就成立一个设计部。但企业内部的需求是波动的、不稳定的,活多的时候忙不过来,活少的时候没事干,横竖效率都低。

很多企业经营出问题,最后的解决方法都是先把非核心部门砍掉,因为这个部门导致企业的整体效率低于社会水平,或者低于行业水平。

面多了加水,水多了加面,摊大饼一样地去发展企业,这也是企业非常常见的一个毛病。

5.重消费端,轻供给侧,对经济大周期缺乏认识

现在国家正在提供给端改革,企业们也开始提工匠精神。就是说,做同样的东西,你只有做得比别人效率更高,或者以同样的效率把东西做得更好,你才有生存的价值。

但现在一些企业,开始大搞互联网、电子商务、补贴消费者。我说他们是起大早赶晚集,该花钱抓C端需求爆发点的时候没看懂。现在好不容易回到供给端周期,是你擅长的生产,你又去盲目地搞C端,花钱砸市场。

所以这个节奏一定要踩准。

6.没有掌握科学的管理方法,凭本能和直觉带团队

我听到很多老板说,管理嘛就是靠喝酒,一顿大酒喝下去,什么都能搞定。他们甚至会说这顿酒喝得好不好,体现了这个团队有没有凝聚力,有没有战斗力。

喝酒重不重要?重要。可是光喝酒够不够?我认为是远远不够的。管理本身是科学,它是讲方法的。

我下面首先向大家系统介绍,美团在千团大战时期的几个经典运营案例。我们靠这套打法从“五千团大战”的红海市场中杀了出来,成为了市场中几乎唯一的幸存者。

美团的扩张策略

2010到2011年间,美团杀入团购市场。当时我们的目标是做本地生活电商,因此必须要先搞明白如何在全国开站。

我们花了长达一年的时间,不断学习和理解,逐步建立起了正确的方法论。

团购市场是存在规模效应和网络效应的,所以像很多互联网领域那样,最终会形成721的市场格局。第一名占70%的市场份额;第二名20%,苦苦增长;后面的10%,朝不保夕。

美团的目标是成为那个7,我们要赢全国。可全国有350多个地级市(州),2800多个县(区),但公司资源有限,我们要怎么办?

我们把350多个地级市及以上的城市分成SABCD五级。S是北上广深这样的超级城市。AB级是各省省会,加上宁波、苏州这样的副省级。C和D是三四五线城市。

S级城市是兵家必争之地,我们绝大多数竞争对手都在这里投入了最多的资金和资源,5000多家团购公司没有任何一家能取得绝对胜利。而哪家做不下去了,也一定到最后才关停这些城市的业务。所以,这个市场需要经历相当长的竞争周期。

在这些城市,我们的策略是咬住前三名,而不去砸钱争第一名。一直到2012年中时,我们在全国的市场份额稳居第一了,但我们在S级城市还不是第一名,甚至到2013年都还不是。我们就保证有一口气挺在那里。

我们把资源集中在AB级城市。我们用了半年时间,到2012年中的时候,在所有的AB城市都取得了毫无质疑的领先优势。我做一个北京的钱,可能能把西安、成都、重庆三个城市都做好。

这些AB级城市支撑着我们在北上广深打持久战和消耗战,直到把人家耗死。因为我有了市场份额,我就有正向现金流,我能挣钱。

而对大量CD级城市,我们的判断是,这5000多家团购公司绝大部分会在一年之内出现问题,并最终死掉。他们出问题时,肯定会先从这些市场退出。

美团的策略是,很多CD级城市我们先不进去,等别人出问题退出后,我们再去收割那些被培育过的市场。

美团的补贴策略

美团是怎么理解补贴的呢?我们认为,花钱买来的流水是没有价值的。

当时大量团购公司补贴餐饮、电影票,换来了流水和交易额。但结果是,一旦不补贴,流水就没了。

实际上,供给端才是核心。

只有当你占领了好的供给,才能真正解决竞争的问题。因此我们关心的是,那些对消费者具有独特性的供给,美团有没有优势?

假设鸭血粉丝是一个南京人和游客都很热爱的小吃品类。

我们首先了解了,哪些鸭血粉丝汤是南京最好的,它就是攻占这个品类的制高点。

之后,我们研究它在团购网站上的销量。假如它在美团上卖50份,在另外两家一共卖100份,我们就会去跟这个老板谈,那100份我给你包了,我甚至承诺帮你卖得更多。只要你和我独家合作,我就满足你的销量。

然后我们把补贴给到这家店的用户,通过补贴,实现承诺的销量。这样用户要吃最好的鸭血粉丝汤,就只能来美团了。

总结一下,我们的竞争对手补贴是为了拿流水,我们补贴是为了拿供给的制高点。美团花同样的钱,效果完全不同。C端补贴是扬汤止沸,相互捅刀子,供给端是釜底抽薪。

美团的盈利策略

2012年,我跟王兴商量把春节年会的主题定为”上岸”。就是要挣钱。

一家公司要证明自己的业务有价值,就要有收入,否则只有两种可能:第一,学艺不精;第二,这件事不值得干。总之,你挣不到钱,就意味着社会不认可你的价值。

我们当时定了一个毛利率,假设要在全国获得4%的毛利吧。当时同行都在疯狂贴钱,我们这4%要怎么实现?

我们把市场分成了十几个行业,全国70多个城市,每个城市每个行业,都设定一个自己的毛利率。这个数值的设定和这个行业的特点、美团在这个城市的市场份额、这个行业在这个城市的市场份额都密切相关。我们最终在全国设了1000多个管理节点,在每个节点设计合理的毛利率。

在美团的管理系统里,每个销售员在录入合同时,首先要过毛利率审批这一关,没到达到要求就录不进去。

全国4%的毛利,就是这么拼出来的。2012年,全行业巨亏,但美团从11月开始实现了月度盈利。

美团的数据跟踪策略

美团每天早晨9点的早会,是铁打的早会。

每天早会,我们看什么呢?看大概25个日报数据。

大家先一起看数据情况,然后各个业务负责人解读数据。比如日比掉了1%,他就得解释为什么掉了。不过说实话,很多时候,这个数据是解释不了的。

那么,早会为什么这么重要?

我们经常讲互联网过的是狗年。什么叫狗年?狗到了1岁相当于人老了7岁。在互联网这种高速发展的行业,拼的是大家的进化速度。

假如说竞争对手是一周开一次周会,那么我们每天看一遍数据,就意味着我们对业务的认识更深刻,我的反应速度和进化速度一定是超过对手的。我们是在用正确的方法,以更高的频率进化。

所以,我们怎么样去理解一个生意,怎么样去制定目标,这是一个关乎企业生死的问题。

科学运营的“三步法”

刚刚我举了几个美团的运营实战经验,这些年我边干边思考,从中抽象出了一些科学运营的基本方法论,暂且称之为科学运营的“三步法”吧。

第一步:科学理解自己的生意,科学设定阶段目标。

你从事一个生意,但未必真的理解自己的生意。不理解,就无法设定科学的阶段目标,运营无从展开。

理解一门生意的科学流程是:解构—观测—对标—学习—重构。

解构

你可以从时间、空间、业务几个维度去解构你的生意。

比如美团在最初时如何选择城市站点,就是在时间和空间这两个维度进行了解构。

科学解构,设定目标,是运营开展的前提,对企业来说是生死攸关的事情。

观测

解构完成后,要对关键指标进行持续的观测。

大家知道管理上有一个基本定义:你衡量什么,就得到什么。你无法衡量,就压根不知道发生了什么。也只有观测,才知道发生了什么,要改善什么。

美团每天早晨的晨会,就是针对数据观测的及时反馈。

对标

太阳底下没有新鲜事。今天的任何一个生意,你扒掉它的外壳,都有一个可能并不新鲜的内核。

所以,到商业史中去找这件事谁做的最早、最好,它就是你学习的对象,这比你站在那里拍脑袋的效果要好一万倍。

美团去做毛利,用什么方法呢?我们对标的是零售业。它和我们一样面临着全国市场、复杂的品类管理,不是每个品类都盈利等等问题。

所以,在历史的坐标里找到对标物很有效。

学习

找到对标物,然后我们就坐上时光穿梭机,去向人家学习。人家踩过的坑,总结的经验,都可以为你所用,依葫芦画瓢,这是科学的方法。

重构

在完成了前面4步之后,你对自己的生意有了深刻的理解,这时候就可以把切碎的指标拼接成完整的运营策略了,这时你就完成了对业务的重构。

可量化、可衡量、可追溯、可控制,这才是好的运营结构。

第二步:建立科学的组织架构

组织架构问题,是企业运营管理中最常见的问题。它的第一大根源在于企业成长了,组织方式没有成长。

很多创业公司刚成立的组织架构,是CEO充当business manager(BM)的角色,也就是生意的管理人,他为整个生意负责;他管理下面的function manager(FM),也就是只管理某一块职能的生产总监或财务总监等,只对具体业务负责。

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随着公司业务的发展,一个业务会细分成两个业务,或者增加了新的业务。那么,每一条业务线将都需要BM。

但很多企业是直接把一个FM任命为BM,但实际上他未必适合。

销售—销售主管—销售经理—销售总监,这在一个Function Manager的成长过程中是顺理成章的。但从一个销售总监成为一个事业部的负责人,就并非如此。

管理问题因此出现。

如果是销售总监升上来做事业部负责人,他就会特别重视销售。客服部门会很惨,因为他根本不关心,从来没带过,不知道这个部门有多重要。

如果是客服总监升上来,就会很关注客户服务,履约质量,客户满意度。最终跟销售喝两场酒,把自己喝倒,说句“兄弟们我尽力了”。

怎么应对这个挑战?轮岗是一个解决方案。这么做的最主要目的是什么?是培养BM。

组织架构的第二个挑战是,只要你的企业有了两条业务线,你的管理问题就会呈指数级的增长,是十倍。

集团有职能部门,有设计,有客服。如果是这些部门是公用的话,那就会涉及到我这个资源先支持谁,支持A还是支持B。然后就开始打架了,因为资源永远是有限的。

那么,我们有解决方法吗?有。我们不要用软件去解决硬件的问题。

组织架构是硬件问题,光靠管理是解决不了的,喝酒团建都没用。酒桌上的口头支持无法兑现,只会增加组织的沟通成本。

解决方案是,从本质上把业务想明白,部门该独立就独立。这会最终为公司换来高效执行,权责分明。

第三步:建设“数据+团队”的高效运营体系

有了目标,有了组织架构,科学运营最终还要捏合成一个完整的体系,才能最终运转起来。

一个科学的体系包含两个部分:决策体系和团队运行效率。

首先看决策体系。

传统企业的决策体系,常常是老板一人决策,一个人承担所有决策风险,然后经常被下面批评。

而好的现代决策体系中,CEO需要做好这三个事情:

● 组建集体决策的团队,打个比方说就是组织一个企业决策的陪审团;

● 制定讨论流程,就像法官要保证法庭的程序正义;

● 确定决策参考的关键数据,基于哪些数据来做出判断,这就像法庭上确认证据。

不管是公司CEO,还是事业部负责人,做好这三样事情,决策效率都会大大提升。

然后,我们再来重点谈谈如何打造高效的运营团队。

人员三分法与管理四段位

企业最终成不成是取决于人,人有分成两个两种角色:员工和管理者。

两个角色,各有各的心法。

招聘和培养员工的前提是辨识,我有一个非常简单实用的方法:“人员三分法”。

野生纯天然

大部分企业从创业开始,都是一群兄弟一起干。也许他们以前就是和你一起种地的兄弟,但企业做大后,他们是高管。

但是实际上,这些管理人员没有经过好的系统训练。

这个就像打仗。两把菜刀闹革命,一个农民勇敢一点、运气好一点,没有牺牲,可能就做了军长。但是他没有受过真正的训练。

这些训练重不重要?很重要。因为你运气好活下来,做到军长了,但在实战中早晚会被人家打死的。如果他不会系统训练他的员工,他的员工伤亡率也会很高。

怎么办?送他们去军校或自己建军校。

见过好体系

腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营、美团的地推(其实美团的技术和产品更强),这些都是猎头眼中的好体系,它们为员工提供了有系统的训练。

人才的第二个层次是见过好体系的人,它们经历过这些体系,受过正规的训练。

但这些人作为高级管理者往往是不够的,因为很多人会习惯性地照搬老经验,不知道如何因地制宜。这就是为什么空降高管会失败概率比较高的原因。

建过好体系

最好的人才应该是既见识过好体系,也从零做起搭建过一个好体系,掌握了搭建体系的底层逻辑。

所以,如果有这个条件,你应该去找这样的人。他不是完全基于经验,他知其然,知其所以然。

我们再来看管理人员。我给大家一套“管理四段位”的模型,大家可以偷偷照镜子,看自己处在哪个段位。

自然生长

最早的时候,几个人里面因为你钱多一点,或者点子多一点,大家让你当了老板,一直干了到今天。

但是,实际上没人教过你怎么做老板,你也没学过怎样分析一个业务、运营好一家企业。很多老板是处于这个阶段。

目标预算管理

我接触到的很多外企管理人员,大多停留在这个阶段。他们每天西装革履,在会议室里打开电脑看ppt,分析KPI。这就是管理。

但只看结果是不够的。企业经营只有控制了过程,才能控制结果。光有目标预算,知道自己做得好不好,知道我是死是活,结果已经无法改变。

用我老家嘉兴的俗话说:“等到看到结果的时候,棺材都已经抬出门了”。

过程管理

是能很好的把业务逻辑进行分解梳理,然后通过管理系统去把各个关键的过程指标给抓起来,通过对过程的管控实现对结果的可控。

但这还不是管理的最高境界。

借假修真

管理人员最轻松,却最有挑战的一件事是,让你的每个直接下属,在能力和意愿上不比你差。

什么是借假修真?数据是假的,要求是假的。那什么是真的?团队的成长。

如果你有七个下属,每个下属在业务能力、工作投入和责任心上都不比你差,这意味着什么?意味着你要拼命去学习,否则你就成了公司的天花板。你提高了,大家跟着你提高了,整个公司就往前走了。

这是管理的最高境界。

美团外卖开拓时期,所有的区域经理干部都是从团购调过去的,这意味着什么?意味着我们之前做的事都不是为了做事而做事,我们是为了在做事的过程中培养我们的干部。

这个就是借假修真。只有你的团队强了,你才能掌控更大的业务,创造更大的价值。

来源:混沌大学

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